Sollen wir die Preise erhöhen?
in Fertigung

Die kurze Antwort

Die Frage ist nie, ob Preise generell steigen sollen. Sie hängt davon ab, welche Aufträge – gemessen am Deckungsbeitrag je Maschinenstunde – höhere Preise tragen sollten und welchen Verlust an gebuchter Maschinenzeit das erzeugt. Hersteller stecken hier in einer spezifischen Zwickmühle: der 45-Millionen-Dollar-Automatisierungsfall hängt vom selben Kunden ab, der das Margenproblem verursacht. Solange dieser nicht neu kalkuliert ist, verschiebt sich der Deckungsbeitrag je Maschinenstunde weiter, ohne dass jemand die Gründe zuordnen kann, und die Diskussion über realisierte Preise versus Listenpreise bleibt reine Meinung.

Preisänderungen wirken sofort auf den Deckungsbeitrag je Maschinenstunde, weil sie den Erlös je bereits laufender Stunde in den drei Werken verändern, ohne dass Auslastung oder Rüstzeiten verbessert werden müssen. Werksleiter lassen Preise oft unverändert, während Ausschussquoten und Materialkosten steigen, sodass die Linien weiter Aufträge fahren, die die Gesamtmarge drücken.

Eine sinnvolle Preisprüfung sortiert das Auftragsbuch nach Deckungsbeitrag je Maschinenstunde und nicht nach einem einheitlichen Zielpreis. Sie zeigt, welche Kunden unter dem Wert liegen, den die von ihnen belegten Stunden erzeugen, welche bereits an der Obergrenze liegen und wo Rabatte einzelne Verhandlungen zum Preis gemacht haben statt einer Regel, die an Takt und Ausschusswirkung gekoppelt ist.

Jede echte Anpassung wird einige Aufträge verlieren. Bleiben alle Kunden danach, war die Anpassung zu niedrig und hat Deckungsbeitrag je Maschinenstunde liegen lassen – besonders wenn der Kunde, der sowohl den 45-Millionen-Dollar-Automatisierungsfall als auch das Margenproblem trägt, die größte Erhöhung vertragen müsste.

Wie Sie erkennen, dass dies tatsächlich Ihr Problem ist

Diese drei zusammen sind das Kennzeichen. Eines allein deutet meist auf etwas anderes hin.

✓ Nahezu jedes Angebot wird ohne Preisverhandlung direkt in die Produktion übernommen, sodass Aufträge mit niedrigem Deckungsbeitrag den Terminplan füllen.
✓ Rabatte erscheinen bei den meisten Aufträgen und unterscheiden sich nach Verkäufer statt nach Deckungsbeitrag je Maschinenstunde oder der Ausschussquote, die der Auftrag verursacht.
✓ Preise blieben unverändert, während Ausschussquoten und Rüstzeiten gestiegen sind, sodass die Marge je Maschinenstunde weiter fällt.

Der Schritt, der es meist verschlimmert. Den gleichen Prozentsatz auf jedes Produkt aufzuschlagen, wodurch Preise auf den hoch-ausschussreichen Artikeln steigen, die den Deckungsbeitrag je Maschinenstunde bereits belasten, während bei den konzentrierten Kunden, die den Takt vorgeben, weiter Marge liegen bleibt.

Who this is for — and who it is not

It is for you if you run or finance a manufacturer and almost every deal closes, and closes quickly. It is the situation where the numbers are available but nobody has put them in an order that produces a decision.

It is not for you if Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.

Wie das aussieht, wenn die Analyse tatsächlich durchgeführt wird

Below is an excerpt from a real run of this analysis on ein Hersteller. It is a sample profile rather than a customer, and it is engine output translated from English — this is the format you get, on your own numbers.

The subject is Kessler Industrial Components, a sample company profile used for testing rather than a customer — $310M revenue, three plants.

This is one move out of a full analysis. Read a complete report — every page, no email required.

Was die Engine mit dieser Frage macht

This question routes to Pricing & Revenue Optimization, one of 29 engagements the platform runs. For Hersteller it works through contribution per machine hour, capacity utilisation, customer concentration and scrap, then produces the sequence rather than a list of options — which move first, what it funds, and the observation that would say the sequence is wrong.

You watch the analysis get built before paying anything. Lesen Sie hier einen vollständigen Bericht if you would rather see the depth first.

Fragen, die Menschen dazu stellen

Wie viel können Sie Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren?

Es gibt keine allgemeine Antwort, die nützliche Analyse erfolgt je Segment. Was sich sagen lässt: der befürchtete Verlust konzentriert sich meist auf eine Gruppe, deren Abgang die eigene Wirtschaftlichkeit verbessern würde.

Sollen Sie Preise für Bestandskunden oder nur für Neukunden anheben?

Neukunden zuerst ist sicherer und langsamer; bei Bestandskunden liegt das Geld. Eine vertretbare Reihenfolge ist, zuerst die Preise für Neukunden anzupassen, die Abschlussquote ein Quartal lang zu beobachten und dann Bestandskunden mit Ankündigung zum Vertragsende anzuheben.

Was, wenn Wettbewerber günstiger sind?

Dann verkaufen Sie ihnen etwas anderes als den Preis an – oder Sie tun es nicht, und das ist die eigentliche Frage. Auf Preis zu konkurrieren, ohne die passende Kostenstruktur zu haben, ist der zuverlässigste Weg, bei steigendem Volumen Geld zu verlieren.

Is this different in manufacturing than in other industries?

Materially, yes. The $45M automation case depends on the very customer that causes the margin problem — which changes both the diagnosis and the order of the fixes. The metrics that decide it here are contribution per machine hour, capacity utilisation, customer concentration, and an answer built on industry-general benchmarks will usually point at the wrong one first.

What data do I need before this analysis is worth running for a manufacturer?

Less than most people expect. Your last twelve months of revenue and cost split the way you already split it, plus whatever you hold on contribution per machine hour and capacity utilisation. The analysis is explicit about what it is assuming where your data stops, which is more useful than waiting for numbers you may never have.

When is Percision the wrong tool?

Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Does Percision replace a lawyer, tax advisor, auditor, or AI implementation team?

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.