Faut-il augmenter nos prix ?
in Cabinets d'expertise comptable et de conseil

La réponse courte

La question n'est jamais de savoir s'il faut augmenter les tarifs en général. Il s'agit de déterminer quels clients, de combien sur les missions de conformité par rapport aux missions de conseil, et quelle baisse du taux de réalisation ou de la rétention en conformité vous acceptez de supporter. Pour les cabinets comptables, cela apparaît à un endroit précis. Les chiffres qui portent la réponse sont un taux de réalisation de 82 % et une utilisation facturable de 71 %, et la complication propre à ce secteur est la compression des honoraires de conformité et l'impossibilité de transférer des heures vers le conseil sans réduire la production réglementaire. La version générale de ce problème et celle dans laquelle vous êtes réellement ont des premières actions différentes.

La fixation des tarifs est le levier le plus rapide disponible : elle modifie la prochaine facture sans nouveaux clients, sans heures facturables supplémentaires ni embauche. Les associés gérants hésitent encore, ce qui maintient les taux de réalisation à 82 % pendant que l'utilisation reste à 71 % et que l'encours de production augmente.

Un examen utile ne produit pas un seul taux horaire cible. Il produit une répartition du portefeuille par type de mission : quels clients de conformité se situent sous la valeur livrée au taux de réalisation actuel, quels mandats de conseil testent déjà le plafond, et où les remises incohérentes érodent la marge brute plutôt qu'une politique claire.

Tout ajustement efficace fera perdre certains clients de conformité. Si le changement laisse le taux de rétention de 91 % intact, l'augmentation était trop faible pour restaurer la marge après le taux de réalisation actuel de 82 %.

Comment savoir si c'est vraiment votre problème

Ces trois réunis forment la signature. Un seul renvoie généralement ailleurs.

✓ Presque chaque mission de conformité est remportée au tarif proposé, avec peu de contestation sur le périmètre.
✓ Les remises ou les abandons de facturation apparaissent sur une large part des factures et varient fortement d'un associé à l'autre sans justification enregistrée.
✓ Les taux de facturation sont restés stables alors que les heures facturables et l'utilisation n'ont pas compensé la compression des honoraires de conformité.

Le mouvement qui empire habituellement la situation. Appliquer le même pourcentage d'augmentation à chaque taux horaire et à chaque forfait de conformité, ce qui comprime encore davantage les clients déjà à faible réalisation et laisse le travail de conseil sous-tarifé par rapport au taux de succès de 34 % sur les nouveaux mandats de conseil.

Who this is for — and who it is not

It is for you if you run or finance an accounting firm and almost every deal closes, and closes quickly. It is the situation where the numbers are available but nobody has put them in an order that produces a decision.

It is not for you if Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.

Ce que cela donne quand l'analyse est vraiment lancée

Below is an excerpt from a real run of this analysis on un cabinet comptable. It is a sample profile rather than a customer, and it is engine output translated from English — this is the format you get, on your own numbers.

The subject is Pennmark Advisory, a sample company profile used for testing rather than a customer — 43.2m total revenue with 210 fte staff.

This is one move out of a full analysis. Read a complete report — every page, no email required.

Ce que le moteur fait avec cette question

This question routes to Pricing & Revenue Optimization, one of 29 engagements the platform runs. For cabinets comptables it works through 82% realisation rate, 71% billable utilisation, 34% advisory win rate and 91% compliance client retention, then produces the sequence rather than a list of options — which move first, what it funds, and the observation that would say the sequence is wrong.

You watch the analysis get built before paying anything. Lire un rapport complet ici if you would rather see the depth first.

Questions que les gens posent à ce sujet

De combien puis-je augmenter les prix sans perdre de clients ?

Il n'existe pas de réponse générale, et l'analyse utile se fait par segment. Ce que l'on peut dire, c'est que la perte que vous craignez se concentre généralement sur un groupe dont l'économie s'améliorerait si vous le perdiez.

Dois-je augmenter les prix pour les clients existants ou seulement pour les nouveaux ?

Commencer par les nouveaux est plus sûr et plus lent ; les existants sont là où se trouve l'argent. Une séquence défendable consiste à ajuster d'abord les tarifs des nouveaux clients, à observer le taux de succès pendant un trimestre, puis à relever les clients existants au renouvellement avec préavis.

Que faire si mes concurrents sont moins chers ?

Alors vous les affrontez sur autre chose que le prix, ou vous ne le faites pas — et c'est la vraie question. Concurrencer sur le prix sans la structure de coûts pour le soutenir est la manière la plus sûre de perdre de l'argent à mesure que le volume augmente.

Is this different in accounting & advisory firms than in other industries?

Materially, yes. Compliance fee compression and inability to shift hours to advisory without reducing statutory output — which changes both the diagnosis and the order of the fixes. The metrics that decide it here are 82% realisation rate, 71% billable utilisation, 34% advisory win rate, and an answer built on industry-general benchmarks will usually point at the wrong one first.

What data do I need before this analysis is worth running for an accounting firm?

Less than most people expect. Your last twelve months of revenue and cost split the way you already split it, plus whatever you hold on 82% realisation rate and 71% billable utilisation. The analysis is explicit about what it is assuming where your data stops, which is more useful than waiting for numbers you may never have.

When is Percision the wrong tool?

Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Does Percision replace a lawyer, tax advisor, auditor, or AI implementation team?

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.