Sollten wir unsere Preise erhöhen?
in HealthTech & Digital Health

Die kurze Antwort

Die Frage lautet nie, ob man die erfolgsabhängige Umsatzbeteiligung generell erhöhen sollte. Es geht darum, welche Verträge, um wie viel und mit welcher erwarteten Abwanderung von Kunden. Die Version dieser Frage für Digital-Health-Unternehmen ist nicht die allgemeine. Risiken bei Outcomes werden schneller vereinbart als das Unternehmen prüfen kann, ob es sie tragen kann – ein 12-Monats-Messfenster gegen einen 11-Monats-Verkaufszyklus. Eine Antwort, die die erfolgsabhängige Umsatzbeteiligung ignoriert, wird mit hoher Sicherheit falsch sein. Die Analyse muss bei der Engagement-Rate und der Bruttomarge beginnen, nicht beim Umsatz.

Die Anpassung der erfolgsabhängigen Umsatzbeteiligung ist der schnellste Hebel in jedem Digital-Health-Geschäft. Er erfordert keine neuen eingeschriebenen Mitglieder, keine Neueinstellungen und kein neues Produkt und erscheint auf der nächsten PMPM-Rechnung. Er ist auch der Hebel, den Betreiber am seltensten anfassen, weshalb eine Unterpreisung bei Outcomes-Risiken deutlich häufiger vorkommt als eine Überpreisung.

Eine nützliche Preisanalyse liefert keine einzelne Zahl. Sie liefert eine Segmentierung: welche Verträge Engagement-Raten aufweisen, die eine höhere erfolgsabhängige Beteiligung tragen können, welche bereits am Limit der zugerechneten Outcomes liegen und wo die Verteilung der erfolgsabhängigen Anteile zeigt, dass Konditionen durch Verkaufsgespräche und nicht durch Richtlinien festgelegt werden.

Der unangenehme Teil ist, dass eine gute Anpassung bewusst die Abwanderung von Kunden erhöht. Wenn die Änderung keine Verträge kostet, war die Erhöhung der erfolgsabhängigen Beteiligung zu gering.

Wie Sie erkennen, dass dies tatsächlich Ihr Problem ist

Diese drei zusammen sind das Kennzeichen. Eines allein deutet meist auf etwas anderes hin.

✓ Die meisten Verträge werden zum angebotenen erfolgsabhängigen Anteil mit wenig oder keiner Verhandlung abgeschlossen.
✓ Erfolgsabhängige Anteile unterscheiden sich stark zwischen ähnlichen Verträgen und werden in einzelnen Verkaufsgesprächen statt nach einer einheitlichen Regel festgelegt.
✓ Der erfolgsabhängige Anteil blieb unverändert, während die Bruttomarge über wiederholte 12-Monats-Messfenster gesunken ist.

Der Schritt, der es meist verschlimmert. Eine einheitliche Erhöhung der erfolgsabhängigen Beteiligung über das gesamte Vertragsbuch, die Abwanderung bei Verträgen mit niedrigerem Engagement auslöst und trotzdem Margen bei Verträgen liegen lässt, die höhere Konditionen tragen könnten.

Who this is for — and who it is not

It is for you if you run or finance a digital health company and almost every deal closes, and closes quickly. It is the situation where the numbers are available but nobody has put them in an order that produces a decision.

It is not for you if Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.

Wie das aussieht, wenn die Analyse tatsächlich durchgeführt wird

Below is an excerpt from a real run of this analysis on ein Digital-Health-Unternehmen. It is a sample profile rather than a customer, and it is engine output translated from English — this is the format you get, on your own numbers.

The subject is Vantabridge Health, a sample company profile used for testing rather than a customer — $62M ARR, 340,000 enrolled members.

This is one move out of a full analysis. Read a complete report — every page, no email required.

Was die Engine mit dieser Frage macht

This question routes to Pricing & Revenue Optimization, one of 29 engagements the platform runs. For Digital-Health-Unternehmen it works through at-risk revenue share, engagement rate, gross margin and logo churn, then produces the sequence rather than a list of options — which move first, what it funds, and the observation that would say the sequence is wrong.

You watch the analysis get built before paying anything. Lesen Sie hier einen vollständigen Bericht if you would rather see the depth first.

Fragen, die Menschen dazu stellen

Wie stark kann ich Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren?

Es gibt keine allgemeine Antwort, und die nützliche Analyse erfolgt pro Segment. Was sich sagen lässt: Der befürchtete Verlust konzentriert sich meist auf eine Gruppe, deren Ökonomie sich durch den Verlust verbessern würde.

Soll ich Preise für Bestandskunden oder nur für Neukunden erhöhen?

Neu zuerst ist sicherer und langsamer; Bestand ist dort, wo das Geld liegt. Eine vertretbare Reihenfolge ist, die Preise für Neukunden anzupassen, die Abschlussrate ein Quartal zu beobachten und dann Bestandskunden bei Verlängerung mit Ankündigung anzuheben.

Was, wenn Wettbewerber günstiger sind?

Dann verkaufen Sie ihnen etwas anderes als den Preis an, oder nicht – und das ist die eigentliche Frage. Auf Preis zu konkurrieren, ohne die dafür nötige Kostenstruktur zu haben, ist der zuverlässigste Weg, mit steigendem Volumen Geld zu verlieren.

Is this different in healthtech & digital health than in other industries?

Materially, yes. Outcomes risk is being signed faster than the company can learn whether it can carry it — a 12-month measurement window against an 11-month sales cycle — which changes both the diagnosis and the order of the fixes. The metrics that decide it here are at-risk revenue share, engagement rate, gross margin, and an answer built on industry-general benchmarks will usually point at the wrong one first.

What data do I need before this analysis is worth running for a digital health company?

Less than most people expect. Your last twelve months of revenue and cost split the way you already split it, plus whatever you hold on at-risk revenue share and engagement rate. The analysis is explicit about what it is assuming where your data stops, which is more useful than waiting for numbers you may never have.

When is Percision the wrong tool?

Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Does Percision replace a lawyer, tax advisor, auditor, or AI implementation team?

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.