Tenemos demasiados productos
in Bancos y servicios financieros

La respuesta breve

Los costos de proliferación son reales, en su mayoría invisibles, y recaen sobre las relaciones de depósitos y préstamos que sostenían el ratio de eficiencia. Lo que complica esto en bancos y firmas de servicios financieros es estructural: la red de sucursales es al mismo tiempo el foso de depósitos y el problema de costos, y el conocimiento de las relaciones está en seis personas cercanas a jubilarse. Por eso toda respuesta creíble debe mantener en la misma vista el ratio de eficiencia y el costo de los fondos, justo donde suelen detenerse los análisis internos porque viven en sistemas distintos.

Las líneas de productos se acumulan porque cada adición es justificable por separado y nada se elimina. El costo no está en ninguna de ellas; está en la complejidad que imponen en conjunto a los sistemas, el seguimiento de cumplimiento, la atención de los banqueros, la capacidad de originación y la estimación de la beta de depósitos.

Ese costo lo paga de forma desproporcionada el núcleo rentable, porque ahí está la capacidad que se fragmenta. Por eso la racionalización suele mejorar el ratio de eficiencia incluso cuando las líneas eliminadas contribuían nominalmente al margen de interés neto.

El análisis que vale la pena ordena las líneas por contribución frente a la restricción que consumen, y luego pregunta cuáles de las de la cola existen por alguna razón —un cliente estratégico, un requisito de canal como la red de sucursales— y cuáles existen porque nadie las revisó.

Cómo saber si este es realmente tu problema

Estos tres juntos son la firma. Uno solo suele indicar otra cosa.

✓ Una minoría de relaciones de préstamos comerciales y cuentas de depósitos núcleo genera la gran mayoría del margen de interés neto.
✓ Ningún producto de depósitos o préstamos se ha discontinuado en varios años mientras el ratio de eficiencia sigue subiendo.
✓ La originación por banquero y la actividad en sucursales crecen más lento que el número de productos activos y requisitos de cumplimiento.

La acción que suele empeorarlo. Cortar la cola solo por rango de ingresos, lo que elimina líneas baratas de mantener y conserva las que consumen silenciosamente capacidad de originación y conocimiento de relaciones.

Who this is for — and who it is not

It is for you if you run or finance a bank and a minority of lines produces the large majority of revenue. It is the situation where the numbers are available but nobody has put them in an order that produces a decision.

It is not for you if Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.

Cómo se ve esto cuando se ejecuta el análisis

Below is an excerpt from a real run of this analysis on un banco. It is a sample profile rather than a customer, and it is engine output translated from English — this is the format you get, on your own numbers.

The subject is Harborline Financial Group, a sample company profile used for testing rather than a customer — $3.1B commercial lending book, $410M of deposits.

This is one move out of a full analysis. Read a complete report — every page, no email required.

Qué hace el motor con esta pregunta

This question routes to Matrix Strategy, one of 29 engagements the platform runs. For bancos y firmas de servicios financieros it works through efficiency ratio, cost of funds, origination per banker and deposit concentration, then produces the sequence rather than a list of options — which move first, what it funds, and the observation that would say the sequence is wrong.

You watch the analysis get built before paying anything. Lee un informe completo aquí if you would rather see the depth first.

Preguntas que la gente hace sobre esto

¿Cómo decido qué discontinuar?

Contribución por unidad de la restricción que ata, luego una revisión de dependencias estratégicas. El rango de ingresos solo suele equivocarse en ambas direcciones.

¿Se irán los clientes si discontinúo productos?

Algunos sí, y el análisis debe valorar ese riesgo antes de la decisión, no después. Habitualmente el ingreso en riesgo es menor que el costo de complejidad que se elimina, pero debe ser un hallazgo, no una suposición.

¿Cuánto cuesta la complejidad normal?

Rara vez se mide, por eso crece. Un proxy útil es la tendencia del costo operativo por unidad de volumen; cuando ese costo sube mientras el volumen crece, la complejidad suele ser la explicación.

Is this different in banks & financial services than in other industries?

Materially, yes. The branch network is simultaneously the deposit moat and the cost problem — and the relationship knowledge sits in six people close to retirement — which changes both the diagnosis and the order of the fixes. The metrics that decide it here are efficiency ratio, cost of funds, origination per banker, and an answer built on industry-general benchmarks will usually point at the wrong one first.

What data do I need before this analysis is worth running for a bank?

Less than most people expect. Your last twelve months of revenue and cost split the way you already split it, plus whatever you hold on efficiency ratio and cost of funds. The analysis is explicit about what it is assuming where your data stops, which is more useful than waiting for numbers you may never have.

When is Percision the wrong tool?

Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.

Does Percision replace a lawyer, tax advisor, auditor, or AI implementation team?

Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.