Problemas › ¿Cuánto cuesta un consultor de gestión? › HealthTech & Digital Health
No está comprando horas. Está comprando una pirámide cuya forma determina cuánto de la participación en ingresos en riesgo se compromete antes de que se confirmen las tasas de participación o los resultados atribuidos. La versión que aplica a las empresas de salud digital no es la genérica. El riesgo de resultados se firma más rápido de lo que la empresa puede saber si puede asumirlo: una ventana de medición de 12 meses contra un ciclo de ventas de 11 meses, por lo que una respuesta que ignore la participación en ingresos en riesgo estará equivocada con seguridad. El análisis debe partir de la tasa de participación y el margen bruto, no de los ingresos.
No está comprando horas. Está comprando una pirámide cuya forma determina cuánto de la participación en ingresos en riesgo se compromete antes de que se confirmen las tasas de participación o los resultados atribuidos. La versión que aplica a las empresas de salud digital no es la genérica. El riesgo de resultados se firma más rápido de lo que la empresa puede saber si puede asumirlo: una ventana de medición de 12 meses contra un ciclo de ventas de 11 meses, por lo que una respuesta que ignore la participación en ingresos en riesgo estará equivocada con seguridad. El análisis debe partir de la tasa de participación y el margen bruto, no de los ingresos.
Los honorarios aparecen como un total de proyecto porque la estructura subyacente es una pirámide: un socio que vendió el trabajo y asiste a las reuniones de dirección, un gerente que sigue a diario el PMPM y los resultados, y dos a cinco juniors que extraen los datos de inscripción y deserción. El cliente paga una tarifa combinada fijada por esa proporción, no por la antigüedad de la persona que conoció en la presentación, de modo que el costo queda atado al número de flujos de trabajo necesarios para atribuir resultados en 340.000 miembros inscritos.
La pirámide explica que las personas que dirigen el trabajo después de la semana dos rara vez son las que lo vendieron, que el honorario crece con la duración del ciclo de ventas más que con la dificultad de probar el margen bruto, y que reducir la pregunta genera ahorros mayores que bajar la tarifa, ya que eliminar un flujo de trabajo sobre resultados atribuidos puede recortar una cuarta parte del equipo.
El costo mayor está dentro de la propia empresa. Un encargo consume tiempo repetido del responsable financiero que sigue la participación en riesgo, del responsable de operaciones que vigila la tasa de participación y del patrocinador ejecutivo que revisa borradores, todo mientras continúa el ciclo de ventas de 11 meses; esta carga interna suele igualar el honorario externo en un proyecto que debe terminar antes de que cierre la ventana de medición de 12 meses.
La comparación relevante no es un honorario contra otro, sino el honorario contra la decisión que informa. Un encargo dimensionado para proteger la participación en ingresos en riesgo sobre 62 M$ ARR es distinto de otro que solo añade un logo cuyo riesgo de deserción ya es visible en las cifras actuales de participación, y este último es el caso en que los mismos datos se pueden producir internamente sin la pirámide completa.
Estos tres juntos son la firma. Uno solo suele indicar otra cosa.
✓ La participación en riesgo o las proyecciones PMPM aparecen en la propuesta antes de que se haya acordado una definición en una sola frase de los resultados que se van a atribuir.
✓ El responsable financiero u de operaciones ya dedica varios días por semana a extraer datos de tasa de participación y deserción de logos, pero nadie ha sumado ese tiempo al presupuesto del encargo.
✓ La propuesta indica un honorario total sin mostrar cuántos juniors se asignarán al seguimiento de resultados ni cómo esa asignación escala con el número de flujos de trabajo.
La acción que suele empeorarlo. Negociar la tarifa combinada en lugar del número de flujos de trabajo que se ejecutarán sobre resultados atribuidos, lo que solo recorta una fracción de un honorario cuyo tamaño fija la proporción de la pirámide.
It is for you if you run or finance a digital health company and the proposal quotes a total and will not break out the team composition. It is the situation where the numbers are available but nobody has put them in an order that produces a decision.
It is not for you if Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.
Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library.
Below is an excerpt from a real run of this analysis on una empresa de salud digital. It is a sample profile rather than a customer, and it is engine output translated from English — this is the format you get, on your own numbers.
The subject is Vantabridge Health, a sample company profile used for testing rather than a customer — $62M ARR, 340,000 enrolled members.
Excerpt from a real Percision run · Quick Market Scan · sample company profile
The move. Convert 180 existing employer relationships into $11.7M incremental outcomes-contingent revenue by Month 24 without new-plan procurement.
The leak it closes. $6.5M device leakage reduced by shifting kit cost to employer opt-in, improving gross margin 7 points on employer cohort
The assumption it rests on. 180 employers accept outcomes-contingent terms at 45% at-risk share — the engine put the probability at 0.7.
| Investment required | $0.6–0.9M total (2 FTE employer specialists @ $180K fully loaded each × 18 months + $120K enablement tools) |
| Expected return | 13.0× on $0.9M investment ($11.7M incremental revenue by Month 24) |
| Revenue, year 1 | $3.9M incremental employer outcomes revenue |
| Revenue, year 2 | $11.7M cumulative incremental employer outcomes revenue |
| Revenue, year 3 | $18.5M cumulative if employer cohort grows 15% YoY |
| Exit criteria | Terminate move if employer conversion rate <25% by Month 12 OR if employer at-risk share demanded exceeds 50% OR if device-kit leakage reduction <10 points by Month 18. |
This is one move out of a full analysis. Read a complete report — every page, no email required.
This question routes to Corporate Strategy & Transformation, one of 29 engagements the platform runs. For empresas de salud digital it works through at-risk revenue share, engagement rate, gross margin and logo churn, then produces the sequence rather than a list of options — which move first, what it funds, and the observation that would say the sequence is wrong.
You watch the analysis get built before paying anything. Lee un informe completo aquí if you would rather see the depth first.
En parte por la marca y en parte por la pirámide, pero sobre todo por la transferencia de riesgo. Un consejo que ha comprado una recomendación de una firma conocida tiene una posición defendible si algo sale mal, y esa defendibilidad es un producto real con un precio real. Si nadie necesita protección —un negocio gestionado por el propietario que decide su propio capital—, está pagando por un seguro que nunca reclamará.
Más barato, sí; equivalente, a veces. Un independiente experimentado a 1.000 £ al día suele dar mejor juicio que un equipo junior a tres veces el costo combinado, porque el juicio es lo que falta. Lo que no puede suministrar es capacidad: una persona no puede entrevistar a cuarenta personas en tres semanas. Ajústelo según si su restricción es pensar o manos.
Compare equivalentes: el software sustituye el análisis, no la entrega, la relación ni la responsabilidad. Una comparación justa es una suscripción contra la fase de diagnóstico de un encargo —normalmente £75k–£250k— y no contra todo el programa. Cuando el diagnóstico es realmente todo lo que se necesitaba, la diferencia es muy grande. Cuando no lo es, la suscripción no la cierra.
Materially, yes. Outcomes risk is being signed faster than the company can learn whether it can carry it — a 12-month measurement window against an 11-month sales cycle — which changes both the diagnosis and the order of the fixes. The metrics that decide it here are at-risk revenue share, engagement rate, gross margin, and an answer built on industry-general benchmarks will usually point at the wrong one first.
Less than most people expect. Your last twelve months of revenue and cost split the way you already split it, plus whatever you hold on at-risk revenue share and engagement rate. The analysis is explicit about what it is assuming where your data stops, which is more useful than waiting for numbers you may never have.
Percision is the wrong tool if you already know the answer and only need execution capacity, or if the business is pre-revenue — then the constraint is evidence about the market, not analysis of your own figures. Percision is not a lawyer, tax advisor, auditor, licensed appraiser, clinical or regulatory filer, or an AI implementation shop. It does not do HR casework, creative-only brand work, or impersonate a named consulting firm. It is a strategy analysis engine — not a template library. Also wrong if you need facilitation, politics, or someone to sit with a lender or buyer. Those are human jobs.
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Describe the situation in your own words and we will tell you which analysis answers it — before you sign up for anything.
Describe my situation →Prefer to skip ahead? Go straight to the free diagnostic.
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