你无法在支出上超过他们，也很可能无法长期以更低价格竞争。你能做的，是占据他们因规模而难以经济地防守的位置——而这样的位置通常比你感觉的要多。
简短回答: 小企业能与大企业竞争，是因为它可以服务对手不愿优先投入的细分市场、在对手必须标准化的地方进行定制，或在对手流程需数月时用几天响应。规模会迫使企业承诺标准产品和中央定价底线，从而留下空白。小企业如果把这些空白与自身优势结合，就能盈利地抓住它们。以更低价格提供相同产品的方式，通常会失败。
大型竞争对手能获得更便宜的资本、更好的采购和更广的覆盖。他们也承担了承诺：无法为单个客户调整的标准化报价、集中设定的价格下限、太小而大公司不值得关注的细分市场，以及以季度而非天计的响应时间。
这些都是位置。问题不在于这类位置是否存在——它们总是存在——而在于你凭借自身实际优势，能盈利地守住其中哪些。
面对更大对手，本能反应是模仿他们：类似报价，更低价格。这是他们的资产负债表确保能赢的比赛，它把你的利润变成他们的市场份额。
另一种做法是，在他们客户不太看重的事情上故意做得更差，以换取在特定群体更看重的事情上明显更好。这让人不舒服，因为它意味着有意拒绝一些生意。
这个问题会路由到 竞争基准 ——平台运行的29个分析之一。它不提供泛泛建议，而是针对您的业务生成以下分析：
✓ 根据客户实际选择因素而非功能清单映射竞争对手
✓ 识别规模使他们难以经济持有的位置
✓ 测试你是否能凭借真实成本结构盈利地占据其中一个
✓ 找出你目前按他们规则竞争并因此亏损的地方
✓ 定义该停止提供什么——这是大多数竞争计划回避的部分
✓ 设定显示位置正被侵蚀的信号
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通过在大型竞争对手结构性做不好的事情上做得更好——服务他们不优先考虑的小细分市场、在他们必须标准化的地方定制，或在他们流程需数月的地方用数天响应。按相同报价以更低价格竞争，是唯一可靠失败的方法。
几乎从不作为首选动作。价格下调能被储备更深的竞争对手立即匹配，并永久重置客户对价格的预期。如果价格确实是问题，通常是因为价值主张未落地，而这修复起来成本更低。
关注决策而非产品。谁在决策现场，考虑了哪些替代方案，什么让选择一方感觉更安全。功能对比很少解释结果，因为大多数购买决策取决于风险和信心，而非规格。