流程有文档，工具也简单。没人提前安排的，是把内容填进去的决策工作。
简短回答: 因为会议格式会把1年计划和计分卡指标锁定四个季度却不提供内容，所以要在首次EOS规划会前先决定这些。提前完成分析，会议两天就能专注对齐和责任划分，这才是会议真正擅长的。
V/TO需要10年目标、3年愿景、1年计划、季度Rocks以及计分卡上的5到15个数字。这是五项战略决策，会议排两天， facilitator负责流程而非了解你的市场。
答案来自房间里的人。资历最深、最自信或最近受挫的人往往给出内容，格式再把这些转成文件，大家随后承诺执行四个季度。让EOS有价值的纪律，也让未经检验的初稿难以推翻。
1年计划。通常是去年加一个百分比。真正的问题是哪个具体杠杆产生这个数字——更多客户、更高的价格、更好的留存，还是新offer——以及这个杠杆目前是否开放。四种里通常有三种在任何时候都是封闭的，而哪三种会随增长而变化。
计分卡数字。5到15个每周可衡量的指标是强格式，也是好习惯。但计分卡衡量的是你选择衡量的内容；如果选的数字是活动而非约束，团队就会擅长移动那些不推动业务的数字。
这不是反对EOS的理由。提前完成分析，两天就用于对齐和归属，这是格式真正擅长的，而不是在咖啡休息间隙发明1年计划。
输出故意做成适配格式：带负责人的目标、带目标的衡量指标，以及附带的推理，让房间里的人能就逻辑而非彼此的自信争论。
这个问题会路由到 增长战略 ——平台运行的29个分析之一。它不提供泛泛建议，而是针对您的业务生成以下分析：
✓ 算出1年数字实际依赖哪个增长杠杆
✓ 提出季度优先事项并附每项下的算术
✓ 建议能说明是否有效的少量数字——以及哪些只是活动
✓ 说明它不知道什么，让规划会争论正确的事
✓ 导出为目标、负责人和衡量指标，准备好进入V/TO和计分卡
您可以在支付前看到分析构建过程。在此阅读完整报告，如果您想先看深度内容。
如果可以，在首次规划会前做，因为你在那里写的V/TO是要承诺一年的。如果你已经在运行EOS，自然时机是季度会，那时Rocks反正要重新设定。
不会。implementer负责流程、让房间遵守并维持纪律——这是行为工作，也是难点。这只是提供他们会问你的内容。
那就先决定战略，再选系统。EOS、Scaling Up和其他的区别主要是会议节奏和词汇，一旦知道要执行什么，就更容易选择。