这是陷入困境的企业最常见的形态，也最让人沮丧，因为努力显然已经投入。利润从四扇门离开——你收取的价格、你销售的组合、交付的成本，以及那些消耗多于支付的客户。几乎没人知道是哪扇门，除非去看。
简短回答: 企业一旦找出四种具体漏损中的一种——价格、产品组合、交付成本或无利可图的客户——利润率就会上升。收入增长常掩盖损害，因为大范围成本削减会快速去除产生收入的活动，而留下真正根源。只有按产品、客户和渠道衡量的利润，才能显示哪种杠杆有效且无副作用。
利润率变薄时，本能反应是削减成本，第一轮通常有效。第二轮开始去掉原本能产生收入的东西，第三轮则造成实质损害。成本计划总是这样衰退，因为它把成本当成单一数字，而不是问哪些成本对应哪些收入。
替代做法不 glamour：算出每产品、每客户、每渠道的利润。常见情况是四分之一的客户群不盈利，而企业一直在用盈利的那一半来补贴。
两家企业价格和成本完全相同，利润率却可能大不相同，原因只是卖出每种东西的比例不同。调整组合不需要改价也不需要砍成本——它改变你推动什么、针对谁，以及你拒绝什么。
这是可用的最不痛苦的利润率杠杆，也是最常被忽略的，因为除非把数字分开，否则它看不见。
这个问题会路由到 成本与利润率改善 ——平台运行的29个分析之一。它不提供泛泛建议，而是针对您的业务生成以下分析：
✓ 按产品、客户和渠道拆解盈利能力——泄漏点变得可见
✓ 区分随收入变动的成本和不随收入变动的成本
✓ 逐个细分测试价格是否仍匹配交付价值
✓ 找出不盈利的客户，以及在不直接放弃他们的情况下该怎么处理
✓ 在尝试调整组合前，先模拟其对利润率的影响
✓ 按每单位干扰能收回的利润率，对修复措施排序
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不同行业差异极大，单看数字几乎没有意义——杂货业靠低个位数，软件业靠很高数字。有用的对比是与自身趋势，以及成本结构应允许的水平相比。收入上升而利润率下降，无论绝对水平如何，都是信号。
如果有空间，先提价，因为它直接进入底线，且实施成本为零。是否有空间可以回答：取决于你在替代品中的位置，以及你的价值目前有多少未被捕获。成本工作更慢且有下限，但当价格确实已到上限时，它就是答案。
把交付成本、服务时间和折扣分配到每个客户，而不是只看收入。模式通常一致：最大的客户谈判最狠、消耗最多支持，往往接近或低于盈亏平衡点，却看似最好的账户。