Poradniki › Growing an existing business
Większość firm rankinguje klientów według przychodu, bo to najłatwiej dostępne. Według zysku kolejność często się zmienia — a największe konta często lądują blisko dołu.
Krótka odpowiedź: Oblicz zysk na klienta odejmując od przychodu bezpośrednie koszty dostawy, czas wsparcia, rabaty i koszty opóźnionych płatności. Duże konta często pochłaniają najwięcej zasobów, a mimo to plasują się najniżej po uwzględnieniu tych kosztów. Kolejność zysków zwykle różni się więc od kolejności przychodów i wskazuje, które konta należy zmienić cenę lub przenieść do niższej kategorii przy odnowieniu. Szacunki wystarczą, bo liczy się tylko ranking.
Duży klient wynegocjuje największe rabaty, zużywa najwięcej wsparcia, żąda najwięcej dostosowań i płaci najwolniej. Każda z tych rzeczy kosztuje, a żadna nie pojawia się w kwocie przychodu.
Przypisanie czasu realizacji, obciążenia serwisowego i rabatów do konkretnego klienta zwykle pokazuje rozrzut większy, niż ktokolwiek się spodziewał.
Rzadko oznacza natychmiastowe zwolnienie klienta. Zwykle oznacza renegocjację ceny przy odnowieniu, zmniejszenie zakresu dla nierentownych kont albo przeniesienie ich na niższy poziom obsługi — oraz sprawdzenie, co łączy konta zyskowne, żeby znaleźć podobne.
Ta ostatnia część jest najcenniejsza. Znajomość profilu najlepszego klienta zmienia to, do kogo celujesz, a to zmienia wszystko dalej.
To pytanie kieruje do Architektura wartości klienta — jednego z 29 zaangażowań, które uruchamia platforma. Nie produkuje ogólnych porad; produkuje tę analizę dla Twojej firmy:
✓ Segmentuje klientów według wartości i rzeczywistych potrzeb
✓ Wskazuje, które segmenty warto obsługiwać, a które nie
✓ Projektuje, co obiecać każdemu z nich
✓ Testuje, gdzie obecna oferta nie służy nikomu szczególnie dobrze
✓ Kwantyfikuje efekt przychodowy zmiany fokusu
✓ Ustala kolejność zmian, żeby przychód nie spadł w trakcie
Obserwujesz, jak analiza jest budowana, zanim zapłacisz cokolwiek. Przeczytaj pełny raport tutaj, jeśli wolisz najpierw zobaczyć głębię.
Od przychodu klienta odejmij bezpośredni koszt realizacji, czas wsparcia, rabaty i koszt opóźnionej płatności. Przybliżenia wystarczą — liczy się ranking, nie precyzja.
Rozwiązuj to przy odnowieniu, nie od razu: zmień cenę, zawęź zakres albo obniż poziom obsługi. Ryzyko koncentracji jest realne, więc nagłe wyjście może być gorsze niż strata — ale dalsze dopłacanie w nieskończoność też nie jest planem.
Zależy, ale znalezienie piątej części bazy na poziomie break-even lub poniżej jest częste. Ponieważ zyskowne konta je finansują, strata jest niewidoczna w ogólnych liczbach.
Opisz sytuację własnymi słowami, a my wskażemy analizę, która na nie odpowiada — zanim zapiszesz się do czegokolwiek.
Opisz moją sytuację →Wolisz pominąć wstęp? Przejdź od razu do darmowej diagnozy.