Leitfäden › Growing an existing business
Die meisten Unternehmen ordnen Kunden nach Umsatz, weil diese Zahl verfügbar ist. Nach Gewinn sieht die Reihenfolge oft anders aus – und die größten Konten landen häufig weit unten.
Kurze Antwort: Berechnen Sie den Gewinn pro Kunde, indem Sie direkte Lieferkosten, Support-Zeit, Rabatte und Kosten verspäteter Zahlungen vom Umsatz abziehen. Große Konten verbrauchen oft die meisten Ressourcen, rangieren aber nach Abzug dieser Kosten am niedrigsten. Die Gewinnreihenfolge weicht daher meist von der Umsatzreihenfolge ab und zeigt, welche Konten Sie neu bepreisen oder bei Verlängerung in eine niedrigere Stufe verschieben sollten. Schätzungen reichen, weil nur die Rangfolge zählt.
Große Kunden handeln die höchsten Rabatte aus, verursachen den meisten Supportaufwand, verlangen die meiste Anpassung und zahlen am langsamsten. Jedes ist ein echter Kostenfaktor, der im Umsatz nicht auftaucht.
Wenn Sie Lieferzeit, Serviceaufwand und Rabatte je Kunde zuordnen, zeigt sich meist eine breitere Spanne als erwartet.
Selten sofort kündigen. Meist Preise bei Verlängerung anpassen, Leistungen für unprofitable Konten reduzieren oder sie in eine einfachere Stufe verschieben – und erkennen, was profitable Kunden gemeinsam haben, um mehr davon zu gewinnen.
Das ist der eigentliche Gewinn. Das Profil Ihrer besten Kunden ändert, wen Sie ansprechen, und damit alles danach.
Diese Frage führt zu Kundenwert-Architektur — einer von 29 Analysen, die die Plattform durchführt. Sie liefert keine allgemeinen Ratschläge, sondern genau diese Analyse für Ihr Unternehmen:
✓ Segmentiert Kunden nach Wert und tatsächlichem Bedarf
✓ Ermittelt, welche Segmente sich lohnen und welche nicht
✓ Legt fest, was Sie jedem Segment zusagen
✓ Prüft, wo das aktuelle Angebot niemanden richtig trifft
✓ Beziffert die Umsatzwirkung einer Neuausrichtung
✓ Plant die Umstellung so, dass der Umsatz nicht einbricht
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Umsatz pro Kunde minus direkte Lieferkosten, Supportzeit, Rabatte und Kosten langsamer Zahlung. Schätzungen reichen – die Rangfolge zählt, nicht die genaue Zahl.
Thema bei der Verlängerung angehen, nicht sofort: Preis anpassen, Leistungsumfang einschränken oder Servicelevel senken. Konzentrationsrisiko ist real, ein abrupter Abbruch kann schlimmer sein als die Verluste – doch die Subventionierung auf Dauer ist kein Plan.
Das variiert, doch ein Fünftel des Bestands auf oder unter der Gewinnschwelle ist häufig. Weil die profitablen Kunden sie finanzieren, bleibt der Verlust in der Gesamtzahl unsichtbar.
Beschreiben Sie die Situation in Ihren eigenen Worten, und wir sagen Ihnen, welche Analyse darauf antwortet — bevor Sie sich für etwas anmelden.
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